ćwiczenia, Studia ZiIP GiG AGH, Magisterskie, Zarządzanie strategiczne
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
//-->2013-06-09ZARZĄDZANIE STRATEGICZNEĆwiczeniaz zarządzania strategicznegostudia stacjonarne II stopniakierunek: ZiIPRok akademicki 2012/13Jerzy MieszaniecŚRODOWISKOMAKROOTOCZENIEZEWNĘTRZNEdemograficzneMIKROOTOCZENIEZARZĄDZANIE STRATEGICZNEekonomiczneMakrootoczenie (otoczenie dalsze)Mikrootoczenie (otoczenie bliższe)ŚRODOWISKOZespół warunków funkcjonowania mająceWszystkie podmioty gospodarcze przedsiębiorstwawynikających z tego, powiązania konkurencyjne lubspołeczneprawnez przedsiębiorstwemżedziała ono w określonejPrzedsiębiorstwostrefie klimatycznej,konkurenci istniejący i potencjalnikooperacyjne, czyli systemie ekonomicznym,WEWNĘTRZNEprawnym i społecznym, przy określonym poziomieoraz odbiorcy i dostawcy.technologicznym i trendach demograficznych.ŚrodowiskowewnętrzneOgół warunków iMIKROOTOCZENIEsił wewnątrz przedsiębiorstwa, doktórych zalicza się kulturę firmy, jej pracownikówtechnologicznenaturalnei zarząd.MAKROOTOCZENIEŚRODOWISKOZEWNĘTRZNEIstniejącyKonkurenciPotencjalniKonkurenciDostawcyOdbiorcy12013-06-09ZARZĄDZANIE STRATEGICZNEZARZĄDZANIE STRATEGICZNEInteresariusze(ang. Stakeholders)różne podmioty występujące wewnątrzprzedsiębiorstwa i w jego otoczeniu, którebezpośrednio lub pośrednio uzyskują korzyści lubponoszą koszty związane z funkcjonowaniemprzedsiębiorstwa i są w stanie wywrzeć na nieefektywny wpływ.Menedżerowie• wysokość wynagrodzenia• pewność zatrudnienia• możliwość awansu, prestiż, pozycja w organizacji• możliwość realizacji swych aspiracji i własnychkoncepcjiPracownicy• wysokość wynagrodzenia• pewność zatrudnienia• poziom zadowolenia z pracy• poziomświadczeńsocjalnychZwiązki zawodowe• konsultacje• terminy i warunki pracy członków22013-06-09ZARZĄDZANIE STRATEGICZNEZARZĄDZANIE STRATEGICZNEAkcjonariusze• wysokość dywidendy• wzrost wartości rynkowej inwestycji (wartości akcji)• wzrost sprzedaży i rentowności firmyBanki, kredytodawcy i inne instytucje finansujące• maksymalizacja zwrotu z inwestycji (odsetki)• bezpieczeństwo kapitału• równowaga własnego portfela inwestycyjnegoDostawcy•regularność i terminowość zapłaty•kontynuacja działalności, rosnąca skala sprzedaży•składanie zamówień z odpowiednimwyprzedzeniemKlienci• jakość produktu/usługi, bezpieczne i niezawodne• bogactwo asortymentu• elastyczność dostawKonkurenci• ograniczenie ekspansji• utrata przewagi konkurencyjnej• skłonność do zawierania aliansów z rywalami32013-06-09ZARZĄDZANIE STRATEGICZNEZARZĄDZANIE STRATEGICZNEAdministracja państwowa• dochody z podatków•utrzymywanie/wzrost zatrudnienia•ochronaśrodowiskaSpołeczeństwo•utrzymywanie/wzrost zatrudnienia•ochronaśrodowiskaOcena wpływu interesariuszy i ustalenie zasad postępowaniaMacierz G. Johnsona i K. Scholesa42013-06-09ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE1) Partnerzy bardzo zainteresowani sytuacją wprzedsiębiorstwie i mający na nie bardzo dużywpływ (kluczowi partnerzy).2) Partnerzy bardzo zainteresowani sytuacja wprzedsiębiorstwie,lecz nie mający na nie większego wpływu.3) Partnerzy niezainteresowani sytuacją wprzedsiębiorstwie,lecz mający na nie bardzo duży wpływ.4) Partnerzy niezainteresowani sytuacjaprzedsiębiorstwa i mającyna nie bardzo niewielki wpływ.Mapa interesariuszy Shell UKZARZĄDZANIE STRATEGICZNEInne koncerny naftowe:Exxon, Statoil itd..Dywizje krajoweShellRada Nadzorcza ShellterroryściDzierżawcy stacji benz.Rządy sygnatariuszekonwencji Oslo-ParyżShellUKGreenpeaceZwiązki zawodoweOpinia publicznaKościołyInd. przedstawicielerządów.Naukowcy i konsultancipracujący dla ShellaGreenpeaceWpływowa prasaNaukowcy i konsultanciniezależniBrytyjski rządTVOrganizacjeproekologiczne(Greenpeace umieszczony 2 razy dla czytelności rysunku)5
[ Pobierz całość w formacie PDF ]